El negocio del cine está cambiando ... Dysney responde

Es evidente que algo está cambiando en la distribución de contenidos, el avance de las tecnologías y la aparición en el mercado de determinados dispositivos han puesto al alcance de todos ingentes cantidades de información en cualquier momento y lugar. La industria del cine ha estado anquilosada desde hace mucho tiempo, quizás demasiado. El sector es reacio a cualquier cambio, con miles de puestos de trabajo en juego ya desde hace tiempo en algunos países necesita de las subvenciones estatales para sobrevivir. El actual modelo de negocio está claramente amenazado por la socialización de los accesos de banda ancha, la proliferación de los equipos informáticos en el hogar y las cada vez más populares redes P2P. La tecnología cotidiana está ya madura para cambiar el panorama cinematográfico en su distribución e incluso en la creación de contenidos, por tanto, si esta industria quiere sobrevivir debe buscar nuevas fórmulas que mantengan la rentabilidad y que respondan a las demandas de los consumidores. Ir al cine no es el mero consumo de una película, para muchos de nosotros también supone un evento social, con lo que sería necesario que alguien pensara, más allá de rebajar los precios, en qué tipos de servicios asociados al acto de visionado de una película se podrían ofrecer para atraer y mantener fidelizado al espectador (partidos de fútbol, presentaciones de discos, 3D, videojuegos, etc). En caso contrario, en mi opinión, tarde o temprano, la producción cinematográfica se distribuirá de forma exclusiva a través de internet, pero...¿a qué coste?.
Ante esta coyuntura la Dysney, el gigante americano del entretenimiento, ha dado un paso hacia delante y ha optado por varias estrategias que el tiempo dirá si son acertadas. Recientemente, en un sorprendente anuncio, la compañía anunció que está desarrollando junto a Apple una plataforma de distribución denominada “Keychest”, una innovadora idea por la que compras un contenido de por vida, sólo pagando la conexión a Internet cada vez que se accede al contenido. Claramente Dysney ha sabido captar los vientos de cambio en el sector de la creación y distribución de contenidos lanzándose a la búsqueda de socios tecnológicos que den salida a la ingente cantidad de contenidos de que dispone y que es capaz de generar. Su estrategia no sólo toma en cuenta el acceso a través de la red de redes sino que se adapta al uso de dispositivos que ya se han tornado cotidianos en nuestras vidas como pueden ser los teléfonos móviles, las consolas de videojuegos, los propios ordenadores. Por otro lado, la Dysney está reduciendo gastos aún a costa de reducciones de plantilla, y ha llegado a acuerdos con varias distribuidoras (entre ellas Dreamwork que es propiedad de Steven Spilberg) en un intento de repartir el riesgo y evitar participar en producciones multimillonarias y asegurándose que el flujo de sus películas hacia el canal de distribución es constante. De forma paralela, la compañía está intentando introducirse en mercados, como puede ser el ruso, en los que no estaba establecida de una forma importante. De esta forma, la Dysney no renuncia a su estrategia de crecimiento y lleva a cabo fuertes inversiones que suponen los cambios estructurales que no tiene más remedio que acometer debido al más que previsible cambio de modelo de negocio que sufre su sector, empujado como se ha mencionado antes, por los avances tecnológicos.
El negocio del cine está cambiando y hay compañías, como la Dysney, que se están preparando para adaptar la creación y distribución de sus contenidos a los nuevos canales proporcionados por la técnica. Para ello, además de sus productos tradicionales, bien sea adquiriendo, como en el caso de Pixar o mediante alianzas como en el caso de Apple la Dysney está intentando crecer trasvasando de una forma clara parte de sus fondos desde sus negocios tradicionales de producción y distribución cinematográficas a actividades que buscan adaptar el modelo de negocio de la compañía a las tendencias futuras tomando posiciones en los nuevos escenarios propiciados por la nueva demanda propiciada por los actuales y futuros avances tecnológicos.

Apple hace escuela ... y de pronto OpenTelefónica

En los últimos 20 años ha habido un cambio radical en el modelo de negocio de los operadores de telecomunicaciones, pasándose de dar servicios de voz a través de sistemas de telefonía fija a ofrecer toda clase de servicios accesibles desde un terminal móvil. Obviamente esta metamorfosis no hubiera sido posible sin un avance tecnológico sin precedentes que ha diluido la frontera entre telecomunicaciones e informática para permitir el nacimiento de un mundo virtual accesible desde prácticamente cualquier sitio y al alcance de cualquiera. Clave en el proceso de globalización en el que nos hayamos inmersos de pleno, también ha traído consigo nuevas formas de relaciones entre las personas, personales o mercantiles. Ahora nos hallamos conectados en una gigantesca red, una red que ha tenido que extenderse y mejorar para soportar la cantidad de tráfico que genera el mundo día tras día.
Pues bien, una vez que las infraestructuras están en pleno proceso de expansión en aquellos lugares en los que se carecía de cobertura y de mejora en otros, ha llegado la hora de ofrecer servicios que se apoyen en las mismas y cuya cantidad sólo está limitada por nuestra imaginación. El hecho de que a través de nuestros terminales móviles estemos conectados de forma permanente, ocasiona que muchos de los aspectos de nuestra vida cotidiana pueden hacerse más llevaderos gracias a servicios tales como el de localización (desde hace tiempo ya disponible en los teléfonos móviles), gestión de flotas, logística, etc. Ello conlleva que haya un amplio mercado para los desarrolladores de estos servicios, y claro, éstos mismos habrán de ser prestados a través de las redes de telecomunicaciones ya establecidas, gran negocio para las operadoras, que no sólo atraen a sus usuarios con nuevos servicios, sino que reciben ingresos de los desarrolladores y facturan el acceso a sus redes para el disfrute de los mismos. Este es el caso del proyecto Open Telefónica, fuerte apuesta de la operadora en este modelo de negocio ya explotado de forma tan exitosa por compañías como Google o Apple. La subcontratación de servicios a terceros accesibles por su red es una actividad que sólo repercute en beneficio, ya que la red está hace tiempo amortizada y el desarrollo se deja en manos del desarrollador, que suele poseer un mayor conocimiento del mismo. Para facilitar la labor, Telefónica está ofreciendo APIs para posibilitar el desarrollo apoyado en las capacidades de red que ofrece, lo que aumenta su control sobre datos, la forma de prestación y pone a disposición de terceros capacidades de seguridad y autenticación. Este planteamiento tiene varias ventajas para Telefónica, ya que suele tener acceso al conocimiento del servicio, lo que le permite ofrecer los suyos propios, o deriva la explotación, con lo que sólo tiene que recoger su parte de las ganacias. Estos acuerdos tienen la ventaja añadida de la internacionalidad de Telefónica, con lo que los servicios se pueden prestar de forma internacional o se puede negociar con desarrolladores locales, la operadora siempre gana. La mecánica puede ser un círculo virtuoso en el que la prestación de servicios atrae más clientes hacia la operadora, al aumentar el número de clientes se desarrollarían más servicios al crecer la demanda de los mismos y así sucesivamente, descartando claro el efecto de la competencia entre operadoras, aunque considerando el hecho de que habría un seguimiento mutuo entre las mismas de los avances y las prestaciones se llegaría a una situación de equilibrio como la actual.
En definitiva, hemos sido testigos de cómo las redes de telecomunicaciones no se han quedado sólo en eso, en redes, sino que se les ha ido añadiendo valor que genera nuevas perspectivas de negocio. En este tipo de planteamiento la operadora es la pieza clave que permite a un emprendedor ofrecer un servicio a través de una plataforma que es una máquina totalmente engrasada en cuanto a comunicación, sistemas de gestión, de cobro, etc. Por su parte, la operadora se asocia con un tercero que es especialista en aquello que se quiere ofrecer al usuario con lo que por una parte de las ganancias se puede permitir el lujo de delegar y dedicarse a facturar, con el aliciente de siempre tener la posibilidad de desarrollar sus propias aplicaciones, puede elegir la opción que le resulte más lucrativa. Las posibilidades de este modelo de negocio son demasiado grandes para ambas partes como para no llegar a acuerdos beneficiosos para todos, de ahí los tratos entre importantes compañías y Telefónica que se están llevando a cabo.

El momento de la verdad ...

Como entrada inaugural de mi blog no voy a tratar ningún tema de actualidad, como haré más adelante, sino de una persona que sin saberlo despertó en mi el interés por la estrategia empresarial allá por los años 90 cuando sólo era un estudiante de teleco que soñaba con trabajar en Telefónica. Seguramente que los doctos en estrategia conocen a Jan Carlzon, fue durante mucho tiempo presidente de SAS (las aerolíneas aéreas escandinavas) y ha escrito muchos libros y artículos. Me gustaría hablar de uno de éstos últimos, uno que ya con su título promete “El momento de la verdad”. En este libro Carlzon nos relata sus comienzos en empresas orientadas a servicios (llegó a ser director general del mayor operador turístico sueco con 32 años) y de cómo fue aprendiendo a amoldar el negocio a lo que verdaderamente quería el cliente no a lo que la organización pensaba que quería el cliente. Estas lecciones no se aprenden leyendo gráficas de tendencias ni asistiendo a seminarios, se aprenden a través de fracasos como le pasó al señor Carlzon.

Una vez en la presidencia de SAS se dió cuenta de que en una empresa orientada a dar servicio a clientes son los empleados que están en contacto con los mismos los que constituyen la punta de lanza de la organización y en definitiva la cara que le ponían a la misma los que estaban al otro lado del mostrador. Entró en la compañía en un momento malo para la misma, y decidió que un cambio de cultura organizativa era necesario. La verdad es que tuvo éxito cohesionando a la gente y dándoles una entidad de grupo con las que todos se identificaban, de hecho en las reuniones de SAS sonaba el “Love is in the air” como himno oficioso de la compañía. Carlzon se dedicó a dar más poder de decisión a los empleados que atendían al público, de forma que pudieran satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes en el acto, sin tener que perderse en la rigidez de procesos organizativos fijos. A estos momentos él los llama “el momento de la verdad” en donde se decide si el cliente queda satisfecho y más importante, si volverá a utilizar los servicios de la compañía en otra ocasión. Ejemplos que menciona en su libro la potestad que tenían las mismas azafatas para cambiar diversos aspectos de las reservas de vuelo. Esta descentralización de las decisiones da a la organización una gran flexibilidad y aunque hay decisiones fundamentales que las tiene que tomar la dirección otras muchas pueden delegarse en otros niveles, redundando así en unos servicios más ágiles y satisfactorios (y por mi experiencia al cliente que se le soluciona un problema de última hora suele volver).

Esta filosofía es la que, a mi entender, falta en algunas empresas en las que parece que el cliente no pagase por los servicios que demanda y en las que no hay ninguna flexibilidad si hay que hacer algún cambio de última hora. Tenemos que darnos cuenta que la orientación al cliente en el sector servicios es fundamental y aunque parezca una cosa de sentido común, en más de una ocasión en la que he estado en el papel de cliente no me he sentido así. Es en esta época de dificultades económicas cuando estas tesis toman más fuerza puesto que el que más venda puede ser que sea el que sobreviva. Un seguimiento de las necesidades del cliente es fundamental y el ofrecimiento de los servicios debe ser proactivo por parte de la organización, y no siempre es así. Para orientar el servicio al cliente debe involucrarse toda la organización para que cada uno de esos “momentos de la verdad” sean un cliente ganado.

Un saludo a todos